Бесплатная горячая линия

8 800 700-88-16
Главная - Другое - Зачем создавать много фирм одному руководителю

Зачем создавать много фирм одному руководителю

Зачем создавать много фирм одному руководителю

Похожие главы из других книг:


Из книги Дар Мидаса автора Кийосаки Роберт Тору Всегда ли «больше» означает «лучше»? Давайте поговорим об экспансии бренда.

Я допускаю, что сфера деятельности может расширяться, но при этом должна сохраняться верность бренду. В настоящее время я, помимо строительства, занимаюсь шоу-бизнесом, созданием полей Из книги Управление маркетингом автора Диксон Питер Р.

«Больше» не всегда значит «лучше» Последние годы отмечены большим числом слияний в рекламной отрасли и появлением агентств-гигантов. Пока трудно сказать, является ли большой масштаб агентства его преимуществом, к тому же есть сведения, что некоторые из таких гигантов в Из книги Богатая мама против богатого папы автора Доронина Оксана Глава 9 Отчего зависит путь наверх, или как не бояться сделать больше шагов вперед Стремление к совершенству Смысл названия этой главы в том, что вы не должны бояться делать больше, чем от вас ожидают.

Стремление к совершенству – великое качество, тогда как Из книги Людены, или Великая Октябрьская Социалистическая Контрреволюция автора Эшер Эли А почему тогда была холодная война, если все были социалистическими? А вы сами-то как думаете? Это только Маркс считал, что пролетарии не имеют родины и им нечего терять кроме своих цепей.

Цепи тоже денег стоят — шучу, шучу.

Но уж менеджерам-номенклатуре очень даже было чего Из книги Маркетинг. А теперь вопросы! автора Манн Игорь Борисович 101.

Как компании лучше реагировать, если она столкнулась с негативными отзывами о себе, например, в интернет-форумах? Ведь Интернет позволяет мгновенно доносить информацию до больших аудиторий Если отзыв справедливый, постарайтесь как можно быстрее устранить проблему, Из книги Маркетинг.

А теперь вопросы! автора Манн Игорь Борисович 179. Если бы Траут предложил вам написать книгу в соавторстве, о чем бы она была? Если пофантазировать… Обычно тот, кто предлагает соавторство, должен предложить и идею.На самом деле Трауту есть с кем писать книги, у него много партнеров.Неплохо было бы, если бы он помирился Из книги Маркетинг.

А теперь вопросы! автора Манн Игорь Борисович 187. Бывают ли брифы на разработку тренингов по маркетингу?

Или лучше объявить тендер? Как сделать та к, чтобы приглашенные тренеры маркетинга научили сотрудников компании именно тому, что надо?

Бывают брифы, я такие получал. Случалось даже встречаться с заказчиками, чтобы Из книги Совершенная машина продаж.

12 проверенных стратегий эффективности бизнеса автора Холмс Чет Глава 8 Лучше один раз увидеть Как привлечь больше клиентов, используя интересные и яркие зрительные средства, и какие ошибки чаще всего совершают при презентациях Как вы уже усвоили по ходу книги, создание совершенной машины продаж – это не только сами продажи, но еще и Из книги Работа мечты.

Как построить компанию, которую любят автора Шеридан Ричард Бринсли Получите результаты, дав своей команде возможность сделать работу На сегодняшний день написано множество книг, в которых перечислены десятки способов поддержания вовлеченности сотрудников. Где-то говорится о необходимости иметь отличного босса, где-то – о коротком Из книги Как выделить свой бренд из толпы автора Хорн Сэм Больше не значит лучше Иногда лучше не говорить ничего, иногда нужно сказать хоть что-нибудь, но не бывает такого случая, когда нужно говорить все. Неизвестный автор Представьте, что вы ведущий тренингов и хотите разработать курс по совершенствованию коммуникативных Из книги В поисках совершенства.

Книга о том, чего хотят сотрудники от своих работодателей автора Линдеберг Тери Энн Глава 6 Что может сделать компания, чтобы вы могли полнее реализовать свои способности и потенциал? Задавая этот вопрос, я рассчитывала выявить проблемы в компании, которые могли служить тормозом для полного раскрытия потенциала сотрудников.СВОБОДА И ДОВЕРИЕ «Сейчас у Из книги В поисках совершенства. Книга о том, чего хотят сотрудники от своих работодателей автора Линдеберг Тери Энн Глава 15 Что можно было бы сделать, чтобы курс вводного обучения или подготовка к исполнению ваших должностных обязанностей были лучше?

С помощью этого вопроса мы надеялись узнать все, хотели или должны были бы знать по этой теме.ОТ РУКОВОДСТВА «Ничего»… Интересно. Из книги Как делать миллионы на идеях автора Кеннеди Дэн Как отыскать продукцию, которая была бы лучше всякой другой?

Для большинства людей самый эффективный способ действий – это сначала «зацепиться» за какой-нибудь рынок или какую-то категорию товаров.

Это дает возможность сфокусировать энергию и ресурсы.Наилучший же Из книги Как делать миллионы на идеях автора Кеннеди Дэн Глава 11 Можно быстрее сделать миллионы, если продать свой очередной бизнес, а не продолжать его Есть старый анекдот о том, как одна дама, работник «социальной сферы» правительственного учреждения США, обходя одну из индейских резерваций, увидела на берегу речки Из книги Радикальный стартап: 12 правил бизнес-дарвинизма автора Кесслер Энди Чем больше, тем лучше Я не буду самоуверенно требовать, чтобы ваша идея, работа или инвестиции соответствовали всем 12 (или 13) правилам Свободных радикалов.

Но чем больше, тем лучше.Facebook Марка Цукерберга отвечает 10 правилам. Можете сами прикинуть, какие он упустил из виду, во Из книги Самосаботаж. Преодолеть себя автора Берг Карен Все, что вы можете сделать, я могу (или не могу?!) сделать лучше Один из самых действенных способов саботировать себя – это сравнивать себя с кем-либо еще.

Вам следует конкурировать только с самим собой. Когда вы начинаете думать что-то вроде «начальник Фреда дает ему

2. Он считает, что вам живется проще, чем ему

Как ни крути, у руководителя отдела или директора компании больше ответственности, чем у рядового работника.

В его подчинении несколько человек, возможно, у него есть собственный начальник.

А если он самый главный в компании, то его благополучие гораздо больше вашего зависит от успешности дела.

Вы в случае проблем просто найдете другую работу. А он вполне может остаться в долгах и без средств к существованию. Да, у него наверняка больше денег.

Но не удивляйтесь: возможно, он завидует вашему дружескому общению с коллегами, совместным походам в бар после работы и тому факту, что по окончании рабочего дня вы спокойно можете выкинуть все дела из головы. Совет: вам может казаться, что вы делаете всю работу, а начальник только прохлаждается и мало вам платит. На самом деле он несет больше, чем вы.

Учитывайте этот момент во время переговоров.

Блог

В первой части моей о претензиях налоговиков к управляющим организациям из-за аффилированности. Там же я привел общие признаки, свидетельствующие о согласованности действий участников схем дробления бизнеса с целью ухода от исполнения налоговой обязанности.

В этой части статьи давайте разбирать каждый из признаков по отдельности применительно именно к сфере управления МКД. Итак поехали. Признак №1.

«Дробление одного бизнеса (производственного процесса) происходит между несколькими лицами, применяющими специальные системы налогообложения (систему налогообложения в виде единого налога на вмененный доход для отдельных видов деятельности (далее — ЕНВД) или упрощенную систему налогообложения (далее — УСН)) вместо исчисления и уплаты НДС, налога на прибыль организаций и налога на имущество организаций основным участником, осуществляющим реальную деятельность»

.

Долго здесь расписывать не буду, ибо и так все понятно. Была большая управляющая организация, которая применяла общую систему налогообложения (далее по тексту – ОСНО). В один прекрасный момент руководитель организации (учредитель) решил, что хватит «спонсировать» государство за счет кровно заработанных денег.

Решение было реализовано через разделение одной большой компании на ОСНО на две (три, четыре и т.д.) управляющие организации, которые применяют упрощенную системы налогообложения (далее по тексту – УСНО). Как, по-вашему, долго ли это доказывать налоговикам?

Ответ очевиден, так как у них в «базе» есть вся информация как по учредителям новых организаций, так и по системам налогообложения. Мы «не пальцем деланные» возразят многие и подумают, что новые компании у них созданы на других учредителей, а значит тут все «чисто».

Но и налоговики произведены на свет не пальцем, а значит внимательно читайте дальше… Признак №2.

«Применение схемы дробления бизнеса оказало влияние на условия и экономические результаты деятельности всех участников данной схемы, в том числе на их налоговые обязательства, которые уменьшились или практически не изменились при расширении в целом всей хозяйственной деятельности»

.

Проверяется данный признак очень просто. Берем управляющую организацию на ОСНО, которая (цифры для примера) платила до дробления 30 миллионов налогов и сборов в год.

Потом на месте одной компании появились две, которые применяют УСНО. До 2020 года для управляющих организаций на УСНО действовали льготы по страховым взносам, которые позволяли экономить 10% от ФОТ по сравнению с аналогичными компаниями на ОСНО. В результате, площадь домов в управлении совокупно у двух компаний осталась прежней, размер платы (для примера) остался прежним, а вот совокупная налоговая нагрузка двух новых компаний стала существенно ниже налоговой нагрузки компании на ОСНО.

С учетом того, что данные о налогах и сборах у налоговиков есть под рукой – уменьшение налоговых обязательств будем считать доказанным на 100%. Признак №3.

«Налогоплательщик, его участники, должностные лица или лица, осуществляющие фактическое управление деятельностью схемы, являются выгодоприобретателями от использования схемы дробления бизнеса»

. Тут все предельно просто, так как есть понятие «прибыль компании».

Прибыль компании определяется по формуле (упрощенной, чтобы вы в комментах не цеплялись): «Выручка – Себестоимость – Налог на прибыль / Единый налог при УСНО». Соответственно, чем меньше налогов вы платите, тем выше ваша прибыль, а значит, переход на УСНО автоматически увеличит прибыльность компании в абсолютном выражении (в рублях, то есть).
Соответственно, чем меньше налогов вы платите, тем выше ваша прибыль, а значит, переход на УСНО автоматически увеличит прибыльность компании в абсолютном выражении (в рублях, то есть). Соответственно, чем больше прибыль, тем больше «оттопыривается карман» «налогоплательщика, его участников, должностных лица или лица, осуществляющих фактическое управление деятельностью схемы».

Идем дальше, так как там сейчас начнется самое интересное.

Признак №4.

«Участники схемы осуществляют аналогичный вид экономической деятельности»

.

А вот тут давайте поподробнее. Если директор управляющей организации взял и открыл на честно заработанные деньги (украденные, возразят некоторые и пойдут сразу лесом, ибо в России бизнес по управлению МКД – это хобби с уголовными последствиями) к примеру, пивнуху, то налоговики ничего особо предъявить не смогут. Хоть управляющая организация и пивная и схожи по получаемому от посещения позитиву, но всё же это разные виды бизнеса.

Но если, у одного руководителя (учредителя) несколько управляющих организаций на территории одного субъекта РФ, то возникнет резонный вопрос: зачем это всё?

И вопрос этот возникнет уже в рамках рассмотрения дела в суде, когда юристы управляющей организации будут судорожно придумывать для судьи супертеорию о необходимости использования нескольких компаний на УСНО вместо оплаты всех налогов на ОСНО.

Как показывает практика, юристы управляющих организаций тут вчистую проигрывают как судьям, так и налоговикам.

Вот вам пример: доначисления составили 24 857 696 руб., пени — 5 937 359,31 руб., а штраф составил -2 900 064 руб. Итого налоговики сделали человека «богаче» на 33 695 119 рублей.

Цифры взяты из Постановления Арбитражного суда Западно-Сибирского округа от 22.01.2018 № Ф04-5853/2017 по делу № А70-5924/2017 (Определением Верховного Суда РФ от 28.05.2018 № 304-КГ18-5489 отказано в передаче дела № А70-5924/2017 в Судебную коллегию по экономическим спорам Верховного Суда РФ для пересмотра). Судья прямо указывает, что:

«В подтверждение вывода о наличии оснований для квалификации действий ООО «Сервис»

и ИП Писарева М.В. как единого хозяйствующего субъекта Инспекция ссылается на следующие обстоятельства, установленные в ходе проверки: взаимозависимость ООО «Сервис» и ИП Писарева М.В.; общая организация бизнеса; осуществление идентичных видов деятельности; совпадение IP адреса ООО «Сервис» и ИП Писарева М.В.; наличие общих работников; нахождение работников Общества и ИП Писарева М.В.

по одному адресу; главным бухгалтером ООО «Сервис» и ИП Писарева М.В. является одно и то же лицо (Долбилина Н.Н.); показания свидетелей-жильцов домов (старших по дому), обслуживаемых ООО «Сервис». Исходя из изложенного, суды пришли к правильному выводу о том, что деятельность ООО «Сервис» и ИП Писарева М.В.

является частью единого производственного процесса, направленного на достижение общего экономического результата, в связи с чем налоговый орган правомерно объединил доходы указанных лиц». То есть жил себе человек не тужил и тут упсик — получил доначисления на 33,6 миллиона рублей.

Так что сейчас иметь две управляющие организации на УСНО в одном регионе чревато огромными доначислениями.

Признак №5.

«Прямая или косвенная взаимозависимость (аффилированность) участников схемы дробления бизнеса (родственные отношения, участие в органах управления, служебная подконтрольность и т.п.)»

.

Понятие «аффилированное лицо» раскрыто в ст.4 Закона РСФСР о конкуренции.

Такими лицами являются физические и юридические лица, способные оказывать влияние на деятельность юридических и (или) физических лиц, осуществляющих предпринимательскую деятельность.

Понятно, что если у нескольких компаний один и тот же учредитель и/или руководитель, то это 100%-ая аффилированность. Аналогичная ситуация, когда учредители/руководители родственники. А вот что такое служебная подконтрольность рассмотрим на примере.

Есть управляющая организация, в которой учредитель и директор Бромгексинов Э.А.

В этой же компании работает главный инженер Аспиринов Э.Х. Бромгексинов и Аспиринов придумали, по их мнению, суперсхему, когда главный инженер, оставаясь в штате управляющей организации, создает подрядную организацию, в которой является учредителем и генеральным директором.

Формально две компании не аффилированы, так как учредители разные, НО есть служебная подконтрольность Аспиринова перед Бромгексиновым, что может привлечь внимание налоговиков.

В вышеуказанной ситуации искать налоговикам ничего не нужно, так как данные о всех сотрудниках обеих компаний, равно как и об учредителях у них есть… Признак №6.

«формальное перераспределение между участниками схемы персонала без изменения их должностных обязанностей»

.

На практике мало кто задумывался о том, что сотрудников «перекидывать» из одной компании в другую очень рискованно.

Не верите? Вот вам пример: доначисления составили 18 253 219 руб., пени составили 634 796 руб.

Постановление Первого арбитражного апелляционного суда от 17.01.2019 N 01АП-9294/2018 по делу N А43-12783/2018 «Опрошенные работники подрядных организаций Общества пояснили, что ранее работали в организациях, реорганизовавшихся в форме слияния в Общество, переход был формальным, при смене наименования организаций должностные обязанности, рабочее место не изменились. Заявления об увольнении и приеме в другую организацию писались в один день, в отделе кадров в Обществе либо на рабочем месте».

Что и требовалось доказать. Настоятельная рекомендация – не «перекидывать» работников в новые компании, а набирать их «с улицы».

Признак №6.

«Отсутствие у подконтрольных лиц, принадлежащих им основных и оборотных средств, кадровых ресурсов»

. Тут все печально на 100%. Вспомним схему №2 из предыдущей части данной статьи.

Как мы видим есть три управляющих организации, но в основном персонал у нас сосредоточен в управляющей организации №1, а остальные компании кроме печати и долгов от жителей ничего не имеют (на практике такие ситуации нередкие).

Для примера возьмем судебную практику, указанную чуть выше (уж очень пример показательный).

Доначисления составили 2 404 725 руб. Постановление Шестого арбитражного апелляционного суда от 02.10.2018 № 06АП-4002/2018 по делу № А04-882/2018. «При проверке налоговым органом установлено, что в спорном периоде у ООО «Стройтехкачество» отсутствовали основные средства и иное имущество, позволяющее ей осуществлять финансово-хозяйственную деятельность.

«При проверке налоговым органом установлено, что в спорном периоде у ООО «Стройтехкачество»

отсутствовали основные средства и иное имущество, позволяющее ей осуществлять финансово-хозяйственную деятельность. Также установлено отсутствие платежей по банковским счетам на цели обеспечения ведения финансово — хозяйственной деятельности (за аренду офиса, имущества, коммунальные услуги, электроэнергию, управленческие расходы и т.д.)».

Настоятельная рекомендация: создали вторую компанию – арендуйте офис со всеми вытекающими последствиями в виде оргтехники, мебели и прочей, казалось бы, ненужной ерунды. Ну, а на этом пока всё… Ждите третью серию триллера про налоговиков)))) Компания «Бурмистр.ру» оказывает юридические услуги управляющим организациям и ТСЖ.

Вся необходимая информация о сервисе по . Обсудить статью и задать вопросы можно на нашем или же воспользуйтесь формой ниже.

6 признаков того, что у вас нет конкурентной среды в отделе продаж:

Руководитель отдела продаж (РОП) или менеджеры шантажируют вас тем, что уволятся или не выйдут на работу, если вы не поднимете им зарплату, не дадите премию, не оплатите проезд и т.д;Вы не понимаете, как отдел продаж выполняет план, за счет каких ресурсов, с помощью каких действий, каналов.

Все знания и опыт концентрируются в руках 1-2 человек;У вас всего 1-2 менеджера для решения типовых задач или один руководитель отдела продаж;Вы не можете уволить сотрудника и быстро заменить его на другого. От 1-2 человек в отделе продаж зависит результат и по сути судьба вашего бизнеса;Ваши сотрудники получают слишком много (менеджер — более 120 000 руб., руководитель — более 200 000 руб.).

Опыт показывает, что это порог, после которого начинается «звездная болезнь»;У вас 3 менеджера в отделе продаж, но все выполняют разные функции.В условиях отсутствия конкуренции менеджеры начинают мыслить по принципу «если все вокруг такие, то и я буду такой, зачем делать что-то больше, быстрее, лучше». Появление конкуренции как раз включает push-функцию как для руководителя отдела, так и для менеджеров: они начинают соревноваться, думать активнее, креативнее, искать новые способы, принимать продуманные решений. Одним словом — действовать.Используйте следующие советы, чтобы создать конкуренцию в отделе продаж.Как создать конкурентную среду в отделе продаж?1.

Сформируйте команду как минимум из трех менеджеров, которые бы выполняли одинаковые задачи.Ошибочно брать на работу одного иди двух продавцов.

Если один из них заболеет, уйдет в отпуск, уедет в командировку, выполнение плана продаж будет под угрозой срыва.

Команда из трех менеджеров как раз поможет вовремя перераспределять нагрузку и задачи так, чтобы отдел работал всегда эффективно.Не бойтесь, что третий менеджер повлечет за собой дополнительные затраты. Будьте уверены, они быстро окупятся.2. Если в вашем отделе продаж работает более шести менеджеров, разбейте их на две команды и найдите для каждой руководителя.

Такой шаг позволит уже через месяц увеличить ваши продажи на 15%-20%.Оптимальный вариант = 1-ый отдел продаж (РОП + 3 менеджера) + 2-ой отдел продаж (РОП + 3 менеджера)Соответственно, если у вас 8 менеджеров сформируйте два отдела по 4 менеджера. Если речь идет о более 10 менеджеров, то можете задуматься о создании трех отделов продаж.В крупных компаниях в подчинении одного руководителя отдела продаж может быть 7-15 менеджеров в зависимости от отрасли.3.

Разработайте модель работы сотрудника и отдела продаж. Весь рабочий процесс должен быть прозрачным — вы должны понимать, как ваши подчиненные добиваются результатов.4.

Пересмотрите систему оплаты труда.Для создания конкуренции важно, чтобы вы занимали главенствующую позицию в глазах своего коллектива. Ваши подчиненные должны получать меньше, чем вы, и у вас должна быть возможность безболезненно уволить любого работника.Мы рассмотрели одну из простых, но не всегда очевидных для собственников ошибку отсутствия конкуренции. Принципы ее создания можно использовать, как для стимулирования работы отдела продаж, так и отдела маркетинга.

Включайте push-функцию и увеличивайте выручку! Источник: , , Подписывайтесь на Телеграм SmartMoney.Today! — 31.10.2016 4622 Читайте также Блоги 2020-03-11 07:35:00 Дочитав до конца вы поймете как больше НИКОГДА не попасть на уловки мошенников с авито.

Чем больше эта запись будет распространена, тем меньше мошенников смогут обмануть обычных людей. 2020-02-26 13:45:00 Начинающих предпринимателей все чаще привлекают услуги банка Открытие.

И не случайно, ведь банк предлагает такое количество тарифов, что каждый владелец среднего и малого бизнеса найдет для себя подходящий, а мы поможем определиться с выбором.

2020-02-24 07:40:00 Если компания переезжает, необходимо сообщить налоговой, где будет новый главный офис. В некоторых случаях придётся внести поправки в устав. Вот пошаговая инструкция по смене юридического адреса ООО с разбором нюансов.

2020-02-23 13:20:00 Открыть ИП в 2020 году можно совершенно бесплатно с помощью специализированных сервисов. Для того, чтобы убедиться, что они работают, мы сами их протестировали. При этом лидером по качеству сервиса оказался один из банков.

2020-02-23 12:55:00 ​Не так давно на финансовом рынке появился новый продукт — ​карты рассрочки. Рассмотрим подробнее, что это такое, как ими пользоваться, в чем их преимущества и недостатки.

4 главных задачи любого руководителя

19 января 2018Александр ШемякинФормула занятости современного руководителя построена по схеме «шиворот-навыворот»:98% не нужной работы, и до 2% того, что является его зоной ответственностиПоясню:

  1. По уши в делах, которые должны делать ваши замечательные сотрудники. Вы догадались, что они (ваши сотрудники) в это время простаивают?
  2. При этом не делаем того, что является нашей основной задачей (как руководителя)

И тогда уточняющий вопрос.

А какие бы 4 главных задачи вы выделили для любого руководителя в любой коммерческой компании? Набросайте свои варианты ответа. Прежде чем дать свою версию, а точнее мнение коллеги по цеху, которое я разделяю, предлагаю ввести определение, кого мы будем называть руководителем.

Мне нравится два, оба из которых когда-то услышал от умных людейРуководитель – это человек, который помогает людям и машинам сделать их работу лучшеЗдесь есть 3 важных компоненты:

  1. Основной приоритет – постоянное улучшение. Я бы тут ввел конкретику, что мы будем называть «лучше». Скорее на сегодня это будет: быстрее, эффективнее, производительнее, клиентоориентированнее. Пусть на йоту, но каждый день и лучше.
  2. Его основная целевая функция – помочь сделать работу людям и машинам. Организовать процесс так, чтобы сегодня было лучше, чем вчера.
  3. Руководитель не делает работу сам (своими руками и головой).

И есть второе хорошее определение, которое тоже стоит разобрать:Руководитель – это тот, кто умеет получать нужный ему (команде, клиенту) результат руками (и головой) других людейОсновные акценты:

  1. Результат запланирован им же самим.

    Это не значит, что в этом не участвует команда. Но сегодня рынку (клиентам) нужны дерзкие результаты, а не серая посредственность. Помните, что сказали инженеры из команды Г.

    Форда на предложение сделать V-образный двигатель.

    Это невозможно! И если бы Генри Форд пошел на поводу своих разработчиков, мир бы не увидел V-образный двигатель внутреннего сгорания. Генри Форд не был инженером, но был хорошим руководителем.

  2. Результат получается руками и головой других людей. И это не стоит забывать. У каждого свой хлеб.
  3. «На выходе» всегда есть результат.

    Не имитация кипучей деятельности, не тонны бюрократической писанины, не человеко-часы в «Табеле учета рабочего времени».

    А осязаемый и полезный (клиенту, компании) результат

И теперь повторю вопрос:Какие 4 главных задачи у любого руководителя?При этом, чтобы они были необходимыми и достаточными. Помните из математики? Я услышал эту версию в 2008 году от Тимура Гагина, и взгляд не потерял свою актуальность за 8 лет.

Любой руководитель должен справляться с 4 задачами:

  1. Поддерживать верные отношения
  2. Ставить верные цели
  3. Создавать верные правила
  4. Находить верных людей

Тогда все остальное сделают верные люди по верным правилам!Обращаю внимание, последовательность здесь имеет значение. Получается управленческий цикл по Гагину (тут уже моя интерпретация):Цель – правила – люди – отношения между нимиПеревожу.

Изменили цель – корректируем правила – работаем с командой – поправляем отношения в коллективе. Модель очень элегантна и проста, чем мне очень нравится:

  1. Под цель выбираем правила. Проектируем бизнес-систему, которая справится с поставленной целью. 2 разных цели, 2 разных бизнес-системы, пусть даже в одном сегменте рынка. Есть «Магнит», есть «Лента», есть «Азбука вкуса». Все продают продукты, но какие разные цели и система.
  2. Поняв цели и правила, можно формировать команду. Поменяв кардинально цели, а за ними правила, необходимо изменить команду. Согласитесь, что сотрудники «Магнита», «Ленты» и «Азбуки вкуса» отличаются друг от друга. И требования при отборе будут очень разными. При этом чем сильнее система, тем ниже требования «на входе». Макдональдсу достаточно, чтобы человек хотел работать в этой компании. Все остальное – задача технологичной адаптации сотрудника.
  3. Сформировав команду, наша задача (как руководителя) поддерживать в ней рабочие отношения. Согласно установленных правил выше. И это уже точечная, кропотливая, регулярная и ювелирная работа шефа. Нас с вами. Заходишь в компанию и сразу видно… Здесь бардак. В этой компании не слушаются руководства и «пахнет» вседозволенностью. А тут глаз радуется от вовлеченных в работу людей, которые болеют за результат. В чем разница? Во взаимосвязи 4-х компонентов выше.
  4. Если цели нет или она кривая, все остальные усилия пойдут в мусор. И не важно, какая команда, бизнес-система, размер инвестиций. Ошибка в направлении…

И что дальше? Следить за рынком и спросом. А рынок (и спрос) — девушка сегодня очень переменчивая.

И перезапуск этой цепочки должен быть с частотой от 1 раза в полгода.

А мелкие коррективы придется вносить каждую неделю.Многие из руководителей скажут, что пункт 3 (а может и 4) можно проделегировать HR. Что думаете? Мое мнение на сегодняВ компании до 100 человекHR скорее навредит, чем поможетОбъясню коротко:

  1. Поиск нового (лояльного, подходящего вам) сотрудника – задача на сегодня простая, с которой может справиться офис-менеджер без психологического образования. Условие: при использовании правильной технологии. И в постановке задачи на поиск должен снова участвовать непосредственный руководитель. Именно он определяет «Профиль должности» = техническое задание на поиск.
  2. Воспитание, обучение и развитие нового сотрудника — это на 85% функционал его непосредственного руководителя.
  3. Отбор нового сотрудника – это привилегия непосредственного руководителя на 80%. Или потом получите ситуацию: «HR мне снова подобрал непонятно кого». Где и на ком тут ответственность?
  4. Адаптация нового сотрудника – это на 98% задача непосредственного руководителя.

Буду категоричным95% процентов вакансий в 90% компаний можно закрыть за 4-7 рабочих дней

  1. С бюджетом на привлечение кандидатов от 2 000 до 7 000 рублей
  2. Без привлечения HR и кадровых агентств
  3. Потратив чистого времени от 8 до 14 часов 1 сотрудника (который понимает технологию)
  4. Получив на выходе лояльного, эффективного, верного (по Гагину) сотрудника
  5. Без глубоких познаний в рекрутинге и психологии

Т.к.

это подтверждено в более чем 400 экспериментов на сегодня, предлагаю сделку:2 новых, лояльных, достойных сотрудника за 15 000 р.

до 31 января с тройной гарантией результата на 6 месяцевКак воспользоваться предложением:

  1. Используете технологию, рассмотренную на тренинге, по моему «чек-листу».
  2. Если не получаете продекларированный результат, обращаетесь к любому нашему сотруднику и получаете деньги назад. Технология при этом остается с вами.
  3. Приходите на мой новый тренинг один или вместе с руководителями.
  4. Оставляете заявку по или по телефону +7 499 110-76-43.

Интересно? Тогда до встречи на тренинге , который поможет вам находить верных людей и выстраивать с ними верные отношения.P.S.

Если формат тренинга вам по каким-либо причинам не подходит, у меня есть другое предложение: мы сами найдем подходящего сотрудника за 5 дней. Подробнее Практикум:Посмотрите на свой день через призму 4 главных задач руководителя. Сколько времени вы инвестируете в уточнение (разработку) целей. Сколько в проектирование (корректировку) правил?

Сколько в проектирование (корректировку) правил? Сколько уходит на поиск, отбор и адаптацию участников вашей команды? Сколько занимает по времени формирование нужной среды (культуры) и поддержание отношений в коллективе?Фильм, который стоит посмотреть:Посмотрите, как технологично и эффективно отбирают сотрудников в Google.

Такая возможность есть благодаря фильму «Кадры». Билли и Ник всю свою жизнь занимались прямыми продажами и стали настоящими профессионалами в своем деле.

Однако прогресс не стоит на месте, и с появлением интернет-магазинов прямые продажи стали просто не нужны. Их компания начинает терпеть убытки и попросту закрывается, а друзья остаются без работы.Однако парни не отчаиваются и начинают искать работу в интернете. Им повезло, и у них появилась прекрасная возможность устроиться в компанию Google, но для этого им необходимо пройти тщательный отбор.

Посмотрите шикарный пример ассессмента от «А» до «Я».

Покупка ООО

Для занятия бизнесом на законных основаниях необходимо прежде всего зарегистрировать свою фирму, так как ведение предпринимательской деятельности допустимо лишь после государственной регистрации в установленной законом форме. Нарушение этого правила грозит штрафными санкций и, в отдельных случаях, уголовным наказанием.

нередко занимает несколько недель. Поэтому бизнесмены, стремящиеся приступить к работе в ближайшее время часто покупают ООО.

Особенно это актуально для тех, кому предложили выгодный контракт, но собственной фирмы пока нет. В этом случае у бизнесмена не возникает вопрос: «зачем покупать ООО?» Готовые фирмы, независимо от их профиля (строительная, торговая, производственная) продаются точно также, как и любой товар, пользующийся спросом.

Основное преимущество подобной покупки — значительная экономия времени, поскольку можно начать работу буквально в день покупки. Возникли вопросы? звоните!

2.2.

Зачем нужны организации?

Теперь, когда у нас есть определение организации и мы знаем, от чего зависит баланс интересов, важно найти ответы на следующие вопросы: что означает появление каждого нового продукта? зачем люди создают новые организации?

почему не всем организациям суждена долгая жизнь?История развития человечества связана с поиском новых возможностей и созданием лучших условий для комфортного и безопасного проживания.

В этом смысл прогресса. Поэтому рождение каждой идеи и каждого продукта – это попытка найти новый способ реализации интересов людей, новую возможность для удовлетворения человеческих потребностей.Человеку может прийти в голову некая идея. Он может обдумывать ее, пока она не обретет какую-то форму в его сознании. Он может рассказывать о ней другим людям, убеждая себя и их в ценности этой идеи.

Но, когда дело доходит до реализации, чаще всего становится ясно, что практически невозможно сделать это одному. Необходимы усилия целой организации.Каждый новый продукт подразумевает наличие потенциальных интересов различных групп (1, 2, 3 и 4) и возможность баланса этих интересов.

Иными словами, создание нового продукта в рамках действующей организации означает для ее владельцев формирование нового баланса интересов с новой группой потенциальных потребителей. А также с теми, кто может участвовать в создании, производстве и продаже продукта в качестве менеджеров, специалистов и производственного персонала. Так рождается новая «четверка» заинтересованных сторон: владельцы организации, менеджеры, персонал, а также потребители, которым предназначается новый продукт.Нередко возникает ситуация, когда реализация новой идеи (создание нового продукта) невозможна или нецелесообразна в рамках уже существующей организации.

В таких случаях создается новая организация.Каждый новый продукт ориентирован на удовлетворение конкретных потребительских интересов. Это значит, что он обладает набором качественных характеристик, который способен реализовать определенные потребительские интересы.

Каждый набор характеристик обеспечивается соответствующим уровнем сложности и технологичности производства. Чем сложнее процесс и выше уровень применяемых технологий, тем сложнее структура производственных и межличностных отношений, личных и групповых интересов в организации.

Следовательно, тем сложнее для группы 1 создание баланса интересов с группами 2 и 3. В качестве примера давайте рассмотрим Интернет. Сама идея таких услуг несет в себе огромную ценность – она направлена на удовлетворение интеллектуальных интересов миллионов людей.

Реализация идеи стала возможной благодаря созданию высокотехнологичных ресурсов, в том числе постоянно совершенствующихся компьютерных программ.

В этом немалая заслуга высококлассных менеджеров, специалистов и производственного персонала. Но главная заслуга все же принадлежит авторам идеи, которые смогли интегрировать (объединить и сбалансировать) свои интересы с интересами потребителей, менеджеров, специалистов и производственного персонала.Среди организаций – производителей товаров и услуг, ежедневными потребителями которых все мы являемся, есть немало таких, чей возраст насчитывает десятки и даже сотни лет.

Это значит, что на протяжении столь долгого времени, предлагая потребителям все новые и новые продукты, они смогли по каждому из них создать и поддерживать баланс интересов всех четырех групп.Неумолимая статистика свидетельствует о слишком большом числе неудач при создании и выводе на рынок новых продуктов. Причем количество неудачных попыток значительно превышает число побед.

Причина – отсутствие или потеря баланса интересов.

Как правило, баланс интересов отсутствует или теряется, когда у потребителей не возникает или пропадает интерес к качественным характеристикам продукта.

Или когда цена продукта воспринимается, как не соответствующая предложенному качеству. Отсутствие потребительского интереса делает бессмысленным предложение и производство такого продукта.Все жители нашей планеты являются членами самой большой организации на земле, которая называется человечеством.

Наша жизнь на этой планете – самый большой процесс. Все, что делает каждый из нас – действия в рамках этого глобального процесса.

Процессы всех организаций – государств, компаний, политических партий, футбольных команд или музыкальных групп – все это лишь подпроцессы одного большого процесса.

В рамках этого глобального процесса каждый житель планеты относительно каждого земного продукта выступает в роли члена одной или более групп (из тех четырех, о которых шла речь). С этой точки зрения деятельность всех организаций включает: • поддержание и развитие существующего баланса интересов по каждому продукту; • создание нового баланса интересов для каждого нового продукта.

Пример 1. Граждане демократического государства являются членами группы 1 – совладельцами гражданских прав, включая право избирать, быть избранным, а также право совместного владения национальным достоянием. Депутаты парламента и местных выборных органов – членами группы 2 (менеджерами, избираемыми на срок). Кабинет министров и все местные исполнительные органы относятся к группе 3 (специалисты и производственный персонал).

А в группу 4 входят все люди, пользующиеся благами данного государства, т. е. сами граждане. Пример 2. В новой семье молодожены, как правило, являются членами практически всех четырех групп – они владельцы, менеджеры, персонал и потребители семейных благ.

Когда рождаются дети, членов группы 4 становится больше. Дети, безусловно, сразу становятся потребителями благ семьи. Когда они подрастают, число членов группы 3 увеличивается.

Часть домашних забот (функций) они берут на себя. Взрослея, дети участвуют в принятии решений по важным семейным вопросам, попадая тем самым в группу 2. Проходит время, и выросшие дети заводят свои семьи, становятся членами группы 1 в новой семье.

И все начинается заново. Пример 3.

С помощью Интернета и других СМИ люди в разных точках нашей планеты получают массу информации о потребительских свойствах новых продуктов, кем-либо и где-либо производимых. Эти продукты сегодня практически доступны всем.

И существует множество организаций, чьи владельцы и менеджеры живут и работают на одном континенте, производство ведут на другом, а потребителями готовой продукции являются жители не только этих двух континентов, но и всех остальных.

Такие организации создают и поддерживают баланс интересов трансконтинентального масштаба.

Пример 4. Правомерен вопрос: почему мы считаем, что в процессах каждой организации присутствуют интересы только четырех групп: владельцев, менеджеров, персонала и потребителей?

Почему отсутствуют интересы поставщиков, подрядчиков и государства?

Попробуйте самостоятельно ответить на этот вопрос. Данный текст является ознакомительным фрагментом. Читать книгу целиком Поделитесь на страничке

Регистрация ООО.

Зачем создавать несколько фирм

/ / В числе услуг, которые предлагают юридические фирмы, регистрация ООО – популярный, но далеко не единственный вид работ.

Наряду с регистрационными услугами, включающими в себя подготовку документов и представительство клиента в официальных организациях, юридические фирмы предоставляют консультационные услуги.

В ходе консультаций освещаются различные вопросы, связанные как непосредственно с регистрацией ООО, так и с другими действиями, сопровождающими эту процедуру. Одним из таких действий является выбор системы налогообложения. Многие посетители нашего ресурса предпочитают производить регистрационные действия самостоятельно, просто скачав формы документов для регистрации ООО и заполнив их в соответствии с нашими рекомендациями.
Многие посетители нашего ресурса предпочитают производить регистрационные действия самостоятельно, просто скачав формы документов для регистрации ООО и заполнив их в соответствии с нашими рекомендациями.

Такой подход позволяет существенно сократить затраты на открытие компании – ведь документы, необходимые для регистрации фирмы, в большинстве случаев можно подготовить без посторонней помощи. Мы предлагаем не только образцы документов и пошаговые инструкции.

На нашем сайте можно получить полезную информацию по самым разным вопросам, связанным с предпринимательской деятельностью, в частности – с выбором системы налогообложения.

Ниже мы предлагаем вашему вниманию маленькую хитрость, хорошо известную сотрудникам юридических фирм.

Надеемся, что наши рекомендации помогут вам оптимизировать отчетность и уменьшить налоговое бремя. Маленькая хитрость, о которой знают юридические фирмы: регистрация ООО На всех сайтах, посвященных регистрации предприятий, можно найти перечень документов необходимых для регистрации ООО.

Но мало где рассказывается о законных способах, применяя которые можно упростить отчетность, уменьшить налоги и снизить расходы на оплату труда бухгалтеров.

Для того чтобы оптимизировать учет, холдинги и крупные предприятия нередко используют схемы с несколькими юридическими лицами. Будущему владельцу небольшой компании, который с трудом находит информацию о то, что нужно для открытия ООО, такие схемы могут показаться излишне громоздкими. Между тем, в ряде случаев этот вариант отлично подходит не только для крупных, но и для мелких предприятий, ведущих несколько разных видов деятельности.

Упростить процесс создания новых компаний можно, воспользовавшись услугой регистрация ООО готовые фирмы, которая позволяет создать новую фирму за один день.

Виды деятельности, для которых рекомендуется создавать отдельное юридическое лицо:

  1. владение дорогостоящим (предметы роскоши, автомобили) или недвижимым имуществом.
  2. все виды деятельности, не облагаемые НДС (в случае, если обороты не превышают предельных сумм, определенных действующим законодательством);
  3. бытовые услуги (если в данном регионе они переведены на ЕНВД);
  4. розничную торговлю (если в данном регионе она переведена на ЕНВД);

В отдельных случаях (в данном случае речь идет только о предприятиях крупного и среднего бизнеса), владельцы предприятия понимают, что нужно открытие юридической фирмы, которая будет представлять основное юридическое лицо во время взаимодействий с официальными структурами, в ходе переговоров с потенциальными партнерами или клиентами. Это – не самый простой вариант разделения бизнеса, но иногда он себя оправдывает, поскольку сотрудники данной юридической фирмы выглядят достаточно независимо и вызывают больше доверия.

Бланки документов

  1. Ликвидация предприятия — просто о сложном. Что нужно чтобы закрыть ООО или ИП, что важно знать и необходимо сделать, чтобы не иметь в будущем проблем с налоговой.

Похожие статьи:

  1. Реорганизация юридического лица в форме преобразования используется в тех случаях, когда существующая организационно-правовая форма по каким-то причинам не устраивает собственников или официальные структуры.
  2. Руководство «Как ликвидировать ООО для чайников» — настоящая мечта предпринимателя. Впрочем, в сети размещено достаточно статей на эту тему, нужно лишь понимать, как правильно оценить предоставленную информацию.

  3. Закрытие ООО с долгами – процедура, доставляющая немало беспокойства, как владельцам предприятия, так и его кредиторам, требующим погашения задолженности.

Регистрация Ликвидация Документы Другие О проекте UrSelf.ru © 2011 — 2020 • Все материалы на сайте защищены Законом.

При копировании прямая ссылка обязательна.

Появление неформального лидера: что делать?

Среди опасностей, которые подстерегают руководителя, нельзя не упомянуть появление в коллективе ярко выраженного неформального лидера. Кто может стать таким лидером и чем такая ситуация опасна?Неформальный лидер — это сотрудник, пользующийся серьёзным авторитетом среди коллег, способный влиять на настроение в коллективе и подталкивать других сотрудников к тем или иным действиям.

Самое интересное, что причиной его авторитета далеко не всегда может быть самый богатый опыт или выдающийся профессионализм. Неформальным лидером вполне может стать человек, не являющийся лучшим специалистом, но тонко чувствующий других людей и умеющий налаживать с ними коммуникацию.

Когда мы говорим о неформальном лидере, принципиальное значение имеет то, какую позицию он занимает по отношению к официальному руководству. Это может быть вполне конструктивная позиция сотрудничества, а может быть скрытое или даже явное противостояние. Надо сказать, что в первом случае многие руководители вполне спокойно относятся к наличию такого человека среди своих подчинённых.

Действительно, казалось бы — что в этом плохого, если цели и взгляды руководителя и неформального лидера совпадают? В том-то и дело, что ситуация остаётся приемлемой только до тех пор, пока они совпадают.

Если же, например, руководителю будет необходимо принять очень важное, но непопулярное решение, и неформальный лидер его не поддержит, в коллективе могут начаться серьёзные проблемы.

Здесь руководитель может столкнуться ещё с одной неприятностью, упомянутой выше — с сопротивлением подчинённых его действиям, а неформальный лидер из лояльного партнёра очень быстро превратится в вождя этого сопротивления.

При этом сопротивление вовсе не обязательно может носить открытый характер. Малозаметные процессы, идущие за спиной руководителя, могут быть ещё опаснее, и в один прекрасный момент способны обрушить ситуацию, сделав её поистине катастрофической.

Например, коллектив, настроенный неформальным лидером, может в решающий момент не поддержать своего руководителя перед вышестоящим руководством, или, того хуже, вообще выступить против него. Самое неприятное в такой ситуации то, что для руководителя подобный поворот событий может оказаться полной неожиданностью — ведь всё происходило скрытно и незаметно для него.

А если при этом в работе подразделения обнаружатся ошибки, которые утаивались от руководителя, то он может заплатить очень высокую цену за то, что ранее не проявил должной проницательности и не распознал всех происходящих в коллективе процессов.Что же должен делать и как должен поступать руководитель, что бы этого избежать?Начнём с того, что лучшее средство против подобных ситуаций лежит не в области их преодоления, а в области их предотвращения.

Для руководителя существует много признаков, подсказывающих ему, что с коллективом что-то не так. Например, отчёты и доклады сотрудников на собраниях становятся всё более формальными. Сотрудники реже обращаются к руководителю для решения каких-либо вопросов.

Между руководителем и сотрудниками отсутствует неформальное общение, в то время как между сотрудниками его очень много. Сотрудники не проявляют инициативу и должную исполнительность при выполнении поручений руководителя.

Таких тревожных признаков может быть ещё огромное количество, и именно они являются предвестниками описанных выше больших неприятностей. Откуда же они берутся? Здесь мы снова возвращаемся к вопросу авторитета руководителя. Подчинённые отворачиваются от руководителя именно тогда, когда не испытывают к нему должного уважения и не воспринимают его как своего фактического лидера.

Если руководитель не пользуется авторитетом среди подчинённых, если между ними не выстроена коммуникация, если сотрудники находятся в состоянии растерянности и непонимания выполняемых задач — очень велика вероятность того, что такой коллектив может выйти из-под контроля. Именно в таких обстоятельствах, как правило, и появляется человек, готовый воспользоваться пропастью между руководителем и подчинёнными, и занять среди своих коллег место деструктивно настроенного неформального лидера.Ведь неформальный лидер — это альтернативный авторитет, который выходит на первый план в тех случаях, когда с этой ролью не справляется формальный начальник. Он как бы заполняет собой образовавшуюся пустоту, удовлетворяя потребность своих коллег в наличии сильного лидера.

Поэтому задача руководителя — не допустить образования этой пустоты и стать таким лидером самому. Самый действенный способ уберечь коллектив от появления в нём неформального лидера — это укрепление авторитета руководителя в этом коллективе.

Вы здесь

» Жизнь любого человека в мире рыночной экономики связана с постоянным взаимодействием с разнообразными фирмами. Фирмы нанимают людей на работу, производят товары и услуги. Наконец, результаты деятельности фирм сказываются на природной среде, в которой мы живем.

Неудивительно, что изучение проблем деятельности фирм занимает одно из центральных мест в экономической теории.

Мы уже выяснили, что фирма — это организация, производящая блага для продажи.

Точнее говоря, фирма — организация, обладающая следующими признаками:

  • она создана для производства товаров или услуг;
  • она покупает или арендует факторы производства и комбинирует их в процессе производства благ;
  • свои товары или услуги она продает индивидуальным покупателям, другим фирмам или иным организациям;
  • ее владельцы хотят получать доход от продажи товаров или услуг в форме прибыли.

Если хозяйственная организация отвечает всем этим признакам, то, чем бы она ни занималась — производством самолетов, строительством садовых домиков или продажей цветов, перед нами фирма.

Фирма — коммерческая организация, приобретающая факторы производства с целью создания и продажи благ и получения на этой основе прибыли. Ответ на вопрос: «Зачем создаются фирмы?» — зависит от того, кто его задает: покупатель, предприниматель или экономист. С точки зрения покупателя, фирмы нужны для того, чтобы поставлять на рынок пользующиеся спросом блага.

Следовательно, фирма, которая производит то, на что нет спроса, с точки зрения покупателя, просто бессмысленна. Впрочем, невозможность сбыть товар и получить доход неизбежно делает деятельность такой фирмы бессмысленной и для ее владельцев.

С точки зрения предпринимателя, фирма создается для того, чтобы приносить ему доход в форме прибыли и другие выгоды.

Предприниматель — человек, который на свои и заемные средства и под свой риск создает фирму, чтобы, соединяя производственные ресурсы, создавать блага, продажа которых принесет ему прибыль.

Решить эту задачу успешно удается далеко не каждому предпринимателю. Большинство предпринимательских начинаний (порядка 80%) оканчиваются неудачей, и люди не только не становятся богаче, но теряют все или почти все свои сбережения, вложенные в создание фирмы. Успех приходит к тем, кто не только хочет быть предпринимателем, но и обладает предпринимательским талантом.

Этот талант заключается прежде всего в умении успешно решать задачи, которые встают перед любой фирмой:

  • как продвигать свои товары на рынок;
  • какие товары или услуги производить;
  • какую технологию использовать для производства;
  • какие факторы производства (ресурсы) приобретать для производства и в каком объеме;
  • в каком объеме их производить;
  • как оплачивать труд персонала, чтобы люди работали наиболее производительно;
  • по какой цене предлагать товары к продаже и т. д.
  • как лучше организовать работу персонала и производственный процесс;

Если владелец фирмы или нанятые им управляющие (менеджеры) решают эти задачи успешно, то фирма получает выручку от продаж, достаточную не только для покрытия всех своих затрат, но и для получения ее владельцами прибыли.

Такова логика деятельности фирм в рыночной экономике (независимо от того, являются ли они частными или государственными).

В командной системе нет фирм, принадлежащих частным лицам: здесь существуют только государственные предприятия, все аспекты деятельности которых предопределяются заданиями Госплана или министерств. Выполнение этих заданий становится главной целью предприятия (именно за это поощряются и руководство предприятия, и его персонал), а прибыль превращается в нечто сугубо второстепенное. Но именно прибыль — наиболее естественный источник средств для развития самого предприятия и экономики страны в целом.

Если предприятия работают без прибыли, значит, хозяйство страны лишается средств для своего развития, и эти средства приходится заменять эмиссией ничем не обеспеченных, «пустых» денег, что неизбежно оборачивается инфляцией.

Такое развитие событий было характерно для экономики СССР на протяжении 80-х годов и привело к тяжелому экономическому кризису 90-х годов.

С точки зрения экономиста, фирмы возникают потому, что они, комбинируя (соединяя) факторы производства, решают задачи производства более рационально, чем отдельный человек. Кроме того, производство некоторых благ вообще осуществимо только с помощью фирм, которые способны построить и эксплуатировать крупные предприятия. Без фирм — только на основе индивидуального производства и рыночной торговли — невозможно представить организацию производства такой сложной продукции, как самолеты, корабли, автомобили.

Итак, фирмы создаются, чтобы:

  • рационально соединять факторы производства при создании нужных людям благ;
  • зарабатывать своим владельцам прибыль.

Источник: Липсиц И.В., ЭкономикаТемы: Материалы по теме

Путь к успеху, или Чего не должен делать руководитель

Вы здесь Опубликовано 2008-07-22 12:44 пользователем Valeratal Вершинин Игорь, Объединить людей в сильную команду — важнейшая цель для любой компании. Чтобы добиться успеха сейчас и гарантировать его в будущем, необходимо инвестировать в своих работников: только они приведут вас к великой цели. Мы научились делать команду успешной, и хотим на примере нашего подразделения показать, как мы этого достигли.

Наша компания стала эффективной в результате применения правильных методов работы с персоналом. Эти методы помогли нам — надеемся, они будут полезны и линейным руководителям других организаций. На протяжении десяти лет мы работаем над большим и сложным проектом (компания SoftServe занимается разработкой программного обеспечения).

На каком-то этапе стала сказываться накопившаяся усталость, вдохновение и энтузиазм поникли, продолжать работу стало неинтересно. Люди не видели перспектив для личного роста. Как следствие, начались проблемы с развитием персонала.

Ситуация осложнялась сильным давлением со стороны клиента: все наши действия подвергались неоправданно резкой критике, независимо от получаемых результатов. Осознав критичность ситуации, мы поняли, что не можем продолжать работать как прежде. Это неминуемо привело бы к развалу команды, уходу ключевых специалистов — носителей уникальных знаний и опыта, или к потере клиента.

Переломным стал момент, когда мы осознали: все, так дальше нельзя, нужно что-то менять!

Мы просматривали книги по бизнесу, консультировались со специалистами, выслушивали советы и пытались их применить к своей ситуации, пробовали использовать собственные методы воздействия на людей.

В материалах, посвященных управлению персоналом, мотивации и т.

д., дается множество рекомендаций — как добиться успеха, причем многие из них полностью противоречат друг другу.

В принципе, это вполне естественно. Каждая компания (и каждый руководитель) ищет свой собственный путь к вершинам успеха, что приводит к огромному разнообразию подходов.

Нет универсальных рецептов — эффективность конкретного решения зависит и от людей и от ситуации. На сегодняшний день в SoftServe действует гармоничная и сбалансированная команда профессионалов — специалистов очень высокого класса.

Наши люди стремятся к дальнейшему развитию и постоянному самосовершенствованию. И заказчики довольны сотрудничеством. Устанавливаются хорошие доверительные отношения; теперь то, что мы делаем, удостаивается наивысших похвал клиентов!

Все эти изменения вселяют в нас уверенность в завтрашнем дне.

Как же мы этого добились? Обобщив накопленный опыт успехов и ошибок, мы готовы поделиться с менеджерами нашим подходом к созданию эффективной команды.

Но не хотелось бы давать советы о том, что нужно делать (это — всегда путь творчества для каждой конкретной команды), поэтому решили пойти «от обратного» — рассказать о том, чего делать ни в коем случае нельзя! Итак, руководитель не должен: Ровнять всех «под одну гребенку». Очень важно осознать, что у людей разные способности и возможности, нельзя ожидать, что все они будут действовать одинаково, причем «идеально правильно».

Таланты есть у всех, нужно помочь людям раскрыть их и найти применение в своей компании.

Для этого следует понять другого человека — узнать, что им движет, что ему нравится, что вызывает раздражение, что мотивирует или вгоняет в депрессию, важно учитывать его стремления и желания.

А значит, с людьми нужно постоянно разговаривать, устанавливать и поддерживать с ними «хорошие», доверительные отношения.

Довольно часто от своих «старших» товарищей нам приходится слышать: «Я не понимаю, как ты этого не понимаешь.

Это же так просто и очевидно!» Но то, что очевидно для одного человека, может быть слишком сложно для другого.

Лгать и скрывать информацию. Людям необходимо понимать цели (краткосрочные и перспективные), стоящие перед компанией, отделом, командой.

Для них важно знать — для чего они ходят на работу, помимо зарабатывания денег.

Мало кому нравится изо дня в день просто забивать гвозди, но многие с удовольствием строят дома. Четкое понимание общей для всех конечной цели объединяет!

Критерии оценки сотрудников компании должны быть открытыми, так же как и принятие важных решений, в той или иной степени затрагивающих интересы людей. Тогда они остаются сопричастными к жизни коллектива, даже если не согласны с какими-то конкретными действиями руководства. Кроме того, вовлечение людей в открытое, конструктивное обсуждение принятых решений зачастую позволяет своевременно выявить ошибки и найти оптимальное решение.

Возможности для карьерного и профессионального роста и развития в компании (отдельном подразделении) в команде должны быть доступны всем, критерии отбора кандидатов на продвижение необходимо сформулировать ясно и четко. Даже если часть информации невозможно сделать «общим достоянием» по причинам коммерческого или этического характера, этого не надо утаивать. Всегда можно найти способ честно и открыто объяснить принятые решения (данные конфиденциальны или их разглашение противоречит корпоративным политикам), в большинстве случаев это воспринимается людьми нормально.

Лицемерить. Невозможно убедить кого-либо в правильности и достижимости цели, не веря в нее самому; вариант постановки задачи «потому что так в инструкции написано» — малоэффективен.

Людям, знающим, чего они хотят, понимающим, как добиться своей цели, инструкции не нужны. Не ставьте перед людьми задачи, в необходимости и/или правильности которых сами сомневаетесь! Вера иррациональна «по определению» — она не обязана быть логичной, но должна быть искренней.

Даже «самый младший» сотрудник вашей компании должен быть уверен в том, что он самый лучший в мире младший сотрудник.

И только ваша вера в него, ваша искренность и доверие смогут убедить в этом. Человек, который верит в себя, — сможет все!

Медлить и останавливаться на достигнутом. Мало что радует людей больше, чем результаты их собственного труда.

Поэтому все начатые инициативы необходимо доводить до конца — упорно и последовательно. Это не означает, однако, что нужно слепо следовать однажды принятым решениям вопреки изменившимся обстоятельствам. Но все-таки главное — достичь поставленной цели.

В противном случае люди могут потерять веру в свою способность добиваться чего-то значительного и важного. Не стоит отчаиваться, если внедренное решение не даст ожидаемого эффекта немедленно.

Главный результат — новые знания и опыт.

Потерпев неудачу, мы узнаем о том, как добиться нужного результата намного больше, чем ничего не предприняв.

«Дорогу осилит идущий!» Важно четко определить цель и смело отправиться в трудный путь.

Гораздо эффективнее внедрять в жизнь инициативы и идеи постепенно, оценивая промежуточные результаты.

Это позволяет вовремя скорректировать действия, изменить направление движения.

И еще — достигнув поставленной цели, люди имеют право получить заслуженную награду, их усилия должны быть по достоинству оценены. Ущемлять права и достоинство другого человека. Когда мы признаем непохожесть людей, понимание, что их потребности и интересы различны, приходит само собой.

Руководителю нужно поддерживать стремление каждого человека к развитию, создавать для этого соответствующие условия (в пределах возможностей компании). Азартного участника КВН-овских выступлений или туриста нужно поощрять, гордиться им.

Это важно: человек к чему-то стремится, имеет собственные цели.

Если у него все хорошо в личной жизни, значит, будет хорошо и на работе. Не менее значима для каждого человека возможность поделиться идеями, высказать свое мнение и отношение к событиям в коллективе, в компании, причем — в любой момент и по любому поводу. Более того, каждый человек имеет право получить откровенный и справедливый ответ.

Чтобы поддерживать творческий подход к решению задач, важно гарантировать каждому право на ошибку .

Люди должны быть уверены: они могут предложить новое решение, идею, попробовать сделать что-то самостоятельно, даже если эксперимент закончится неудачей. У них не должно быть боязни наказания за ошибку. В противном случае любые инициативы будут чахнуть, компания «обюрократится» и перестанет развиваться, потому что без распоряжения «сверху» никто не осмелится шагу ступить.

Игнорировать негативные события. В любом коллективе время от времени возникают сложные, конфликтные, иногда даже критические ситуации. Под влиянием эмоций люди могут совершать некорректные и неэтичные поступки (нарушить взятые на себя обязательства, оскорбить коллегу).

Такие события не должны замалчиваться.

Это не значит, что нужно устраивать публичное обсуждение случившегося, тем более — участников конфликта. Гораздо важнее объяснить, какое поведение нежелательно (и почему), и какого именно поведения вы ожидаете от каждого члена команды. Тем не менее, негативные проявления обязательно нужно критиковать.

Но осуждать следует именно поступок, а не человека. Обсуждать неприемлемое поведение сотрудника можно только наедине, ни в коем случае не задевая при этом его личное достоинство.

Главное тут — последовательность: люди должны знать, что все нежелательные явления будут замечены и получат справедливую оценку. Бояться брать на себя ответственность за непопулярные решения.

Некоторые люди могут не принимать ценности коллектива, даже отрицать их, конфликтовать по поводу различия во взглядах.

К примеру, кто-то считает искренность и доверие проявлением слабости, манипулирует другими людьми для достижения личных целей, используя эти их качества. Такое поведение неприемлемо в коллективе! Взрослых, сформировавшихся людей трудно переделать, поэтому не имеет смысла удерживать в коллективе явно «не вписывающегося», неподходящего сотрудника — даже если это прекрасный специалист и замечательный человек.

В то же время не имеет смысла искать «крайних» в часто возникающих ситуациях, связанных с «обычными» рабочими ошибками.

Ошибиться может любой человек, это нормально, поэтому при возникновении проблемы лучше сфокусироваться на ее решении, а анализом заняться позже.

При этом рационально акцентировать внимание на вопросе «как избежать этого в будущем?», а не «кто виноват?». «Отстраняться». Большинство людей не любят сухих цифр и скучных документов, такая информация забывается через несколько дней.

Гораздо интереснее примеры из жизни, истории, метафоры — они близки и понятны каждому. Поэтому чтобы донести до людей важные идеи, рассказать о новых целях, нужно дополнять факты яркими запоминающимися примерами, образными сравнениями. Такие истории остаются в памяти, в дальнейшем руководителю часто достаточно просто упомянуть о такой истории — ее название становится своего рода «кодом» решения.

Однако мы нередко сталкиваемся с ситуациями, когда отдельные люди — чаще руководители или лидеры — приписывают себе успехи командной работы, но не принимают ответственность за неудачи. Правильнее считать, что и успехи и неудачи — это результат работы всей команды, всего коллектива: достигли желаемого результата, значит, все молодцы и заслуживают награды, и точно так же — все в ответе за неудачи, независимо от того, кто конкретно не справился. Скучать. Нужно ставить перед собой (и перед командой) большие цели, которых интересно добиваться, не забывая, конечно, и о промежуточных результатах.

Недавно в переписке с одним из наших клиентов мы рассказали ему о наших целях и о показателях, которых мы хотим добиться. Перед нами стоят довольно сложные задачи, их трудно выполнить, тем не менее, мы верим в успех. Клиент ответил нам интересной фразой: « Goals are not fun, if they are not challenging » — «Легкодостижимые цели не приносят удовольствия».

Избегать конфликтов. Одинаковых людей просто не бывает, у всех членов коллектива разные (порой противоречивые) интересы, поэтому всегда будут конфликты интересов .

Важно подчеркнуть, что каким бы слаженным ни был коллектив, такие противоречия неизбежны.

Диалектический закон о единстве и борьбе противоположностей редко применяется для анализа повседневных рабочих ситуаций.

В то же время взаимоотношения работника и работодателя как раз и демонстрируют единство и борьбу противоположностей. Их интересы различны, но порознь существовать они не могут: нет компании без работников, и только в рамках организации люди становятся работниками.

Если человек воспринимает мир только в черно-белых тонах («мой выигрыш — обязательно чей-то проигрыш»), то он неизбежно сам провоцирует вокруг себя конфликты.

Поэтому для руководителя важно понимать интересы каждого члена команды, уметь разрешать конфликты конструктивно, находя приемлемые для всех решения.

Различие интересов неизбежно, но провоцировать и обострять противоречия нельзя; конфликты необходимо смягчать, объединяя людей стремлением достичь общей цели.

Выводы и комментарии Обобщив свой опыт формирования успешной команды, мы можем сказать, что наши принципы эффективного управления людьми «работают». Они базируются на здравом смысле и доверии. Хотя кому-то они могут показаться достаточно банальными, но, как свидетельствует практика, обычно руководители им не следуют — возможно, именно в силу их тривиальности.

Когда команда уже сформировалась, стала сильной, этими принципами начинают руководствоваться не только руководители, но и все члены команды. Люди не могут жить и работать по-другому: почувствовав преимущества новых отношений, они никогда уже от них не откажутся. Сотрудники перестают бояться изменений, более того, они сами начинают двигаться вперед, стремятся к развитию.

Руководителю остается только поощрять их в этом. Наша компания живет в соответствии с этими основными принципами.

Мы используем их для установления доверительных отношений с нашими заказчиками и клиентами, с успехом применяем в своей повседневной жизни.

Несмотря на определенные трудности, мы знаем, чего хотим, и обязательно достигнем своих целей! Иначе это будем уже не мы… Мы верим, что постоянные изменения нужны и полезны. Они направлены на улучшения и обеспечивают ту гибкость, которая необходима для долгосрочного успеха.

Поэтому меня огорчит, если, перечитав эту статью через пять лет, я соглашусь со всем, что здесь написано. Значит — не узнал ничего нового и ничему не научился… Заповеди руководителя Руководитель не должен:

  1. «Отстраняться».
  2. Ущемлять права и достоинство другого человека.
  3. Скучать.
  4. Медлить и останавливаться на достигнутом.
  5. Игнорировать негативные события.
  6. Ровнять всех «под одну гребенку».
  7. Бояться брать на себя ответственность за непопулярные решения.
  8. Лгать и скрывать информацию.
  9. Избегать конфликтов.
  10. Лицемерить.

Рубрика: Ключевые слова: Оцените публикацию +1 0 -1

5.

Facebook — равенство

В Facebook открытое общение, командную работу и равенство. Для этого в компании действует система открытого пространства, где все работают в одном помещении рядом независимо от должности.

Последние новости по теме статьи

Важно знать!
  • В связи с частыми изменениями в законодательстве информация порой устаревает быстрее, чем мы успеваем ее обновлять на сайте.
  • Все случаи очень индивидуальны и зависят от множества факторов.
  • Знание базовых основ желательно, но не гарантирует решение именно вашей проблемы.

Поэтому, для вас работают бесплатные эксперты-консультанты!

Расскажите о вашей проблеме, и мы поможем ее решить! Задайте вопрос прямо сейчас!

  • Анонимно
  • Профессионально

Задайте вопрос нашему юристу!

Расскажите о вашей проблеме и мы поможем ее решить!

+